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如何制定可执行的营销方案

[ 中国深圳 · 万域广告 ]

关于营销方案的那点事情，不吐不快，本人也不知道写了多少大大小小的方案，其中，有些方案执行得很好；也

有一些基本没有效果；总的说来，大多数方案没有得到很好的执行，这其中当然也有方案本身的问题；也有企业

资源、实力、团队执行力的问题。　　
　　 那么，怎么制定可执行、可操作的方案呢？　　

　　本文所说的营销方案包括：品牌、营销战略规划、营销计划、产品上市、推广、促销方案等等，基本涵盖了

营销方方方面的文本和执行的细则。

　　以下是几种典型的对营销方案的认识。企业认为：营销方案嘛，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做

，什么方式做，要花多少钱。另外一种是策划人的思维：搞一个宏大的前奏和分析，对比了N种模式和网投平台（中国）责任有限公司，讲

得头头是道，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训，人员但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种：一些是

把规划写成了一个创意和定位；另一些把营销方案整成了一个分析报告，更有一些仅仅是列出了问题，没有解决

问题的思路和策略。　　

　　以上是几种典型的方案误区。　　

　　企业销售人员的方案，简单是简单了，但问题也很明显。最主要的是没有分析，没有策略和方法，也就是系

统性不够。曾经一个网投平台（中国）责任有限公司这样跟我说：你们的方案太复杂了，分析的部分和数据的部分可以不要，就告诉我们怎

么做就行了。之后，把这些作为了附件，提交了修改后的方案，他又说：你们策划的方案不行啊，总是感觉差点

什么。　　

　　你看出问题出在哪里了吗？　　

　　我跟他说，为什么你会觉得方案缺了点什么呢，就是因为拿掉了那些分析和数据，因为正是这些分析和数据

是得出“策略”的基础，也就是告诉你为什么要这么做。现在没有了这些分析，你自然会感觉“缺了点什么”了

。这时，他似乎也恍然大悟了！就是啊，为什么要这么做，得有说服力嘛。　

　　另外一种是“纸上谈兵型”，坐在家里凭借着一个想法和二手资料，以及一些零散的经验开始了“创作”，

方案写的头头是道，资料非常详实，数据也一大堆，运用了很多的模型，PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但

是，几百页的PPT之后，仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”，实则毫无用处。　　

　　为什么呢？第一，可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟网投平台（中国）责任有限公司反复的沟通，亲临

一线市场，看现状，找问题；第二，方案的“策略”往往不是最优的策略就是最好的，要看企业所处的位置以及

资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量；第三，是渠道和团队的情况，整个渠道能否支持这样的方案；第

四，是领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难；最后，不要仅仅为写了一个营销方案

而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用？漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。还有一个关

键点必须明白：整个营销方案一定是在整体营销战略之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的，不要忘记了

最后的评估和改正。　　

　　可执行的几个要点：　　

　　1、好看不如实用。　　

　　有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍，看了基本不想看方案了，这大概就策划、咨询

公司的通病。另外就是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强大，生硬的堆砌一大推资料、网投平台（中国）责任有限公司、工具，看了

头都大了，其实，有一般的内容可以省略。找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，对

于规划这就够了。如，品牌规划案，很难解决所有问题，再如，一个产品上市案，又怎么能解决渠道所有的积弊

呢。　　

　　2、套路不如关键点。　　

　　任何问题就要按照惯有的思路来进行分析，从市调开始，规划、传播、产品、营销、执行做完收工，至于行不行，有多行，效果怎样，没人管了，反正方案做好了。其实，很多时候，网投平台（中国）责任有限公司并不需要什么都做，网投平台（中国）责任有限公司有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果网投平台（中国）责任有限公司对自己很了解，你给出一套放之四海而皆准的套路，网投平台（中国）责任有限公司会阻止你；如果网投平台（中国）责任有限公司不知道自己真正需要什么，那就很难办了。　　

　　去年服务的一个网投平台（中国）责任有限公司，网投平台（中国）责任有限公司认为自己的产品和品牌都很好，而且对渠道网络和终端也比较满意，唯一觉得差

距大的是：团队。并不难理解，老牌国有企业嘛，人员问题一般是主要问题。为啥啊？进入这个团队做销售的，

都是一些关系户，大都是没有办法拒绝的，再有，就算有点能力，也被压制住了。很多东西执行下去当然就会走

样，高层领导当然会觉得团队的能力不够了。　　

　　既然团队能力不够，当然要培训了。高层就决定要引入一些培训课题，接触下来，发现培训解决不了根本问

题。为什么？首先，观念和心态短期内可以调整，但长期还得靠自动自发的目标和激励制度；其次，渠道问题首

当其冲，而不是团队；第三，团队只要做三件事：一是计划、二是工作内容、三是工作标准；最后是激励机制。

　　三板斧下去，问题解决了大半，至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。

　3、理论不如经验资源。

以前，经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和推诿；现在又见到做过销售的人进入策划行业时

跟“纯策划人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策划很虚，讲了一半天不知道讲什么，还不如直接干一场

最好；而策划和咨询人又认为销售人眼光短浅，没有策划和规划，只知道销售思维。但如果落实到可执行的方案

，我认为理论不如经验资源。比方说：一个新品要操盘，你该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你

知道吗？　　

　　做策划的人大概就不知道怎么做了吧。还得要有营销和 的思维的。如新产品的开发思路，趋势、口味、组

合、包装，列出计划和时间表；市场部分：卖点提炼，推广的策略；渠道招商、终端铺货，推广，所谓动销部分

。关键点的把握，如果没有做过怎么会操作呢。　　

　　4、强压不如沟通协调。　　

　　如果高层很重视，推进压力自然少了很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力，不想参与

，就成干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有目标感和积极性，推动力自然很强。

　　美国著名未来学家约翰•奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部

成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的，要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”

有时候适得其反。沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”。　　

　　5、宏大不如分阶段步骤。　　

　　宏大目标有了，但要分成一些阶段性的目标。因为太大的目标，反而让人觉得高不可攀，失去了追逐的勇气

和兴趣。比如：某区域市场，新品在旺区、旺点的铺货率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上

;其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端的产品组合、陈列、

广宣、促销、试饮、买赠等等都可以制定阶段性目标。　　

　　可执行还需看效果：　　

　　其一，执行的效果取决于什么？你的方案是否告诉网投平台（中国）责任有限公司要做什么、怎么做、分几个步骤做、谁来做，而且要

条理清晰、策略得当、计划明确、分工到人。　　

　　其二，效果是检验营销方案的唯一标准，很多方面的问题，没去做之前可能会大致考虑到一些，但真正去操

作会出现很多意想不到的问题，所以需要调整和修正。

　　其三，评估，阶段性的评估，不但需要调整和修正，更需要达到了预期目标没有，达到了接下去怎么做，达

不到又要怎么做，问题主要是哪些等等。　　

　　不可脱离整体营销战略及目标：　　

　　不要仅仅为方案而方案。为了长期的营销战略以及目标，可以放弃短期的促销和推广。所有的营销方案必须

要为长期的营销战略服务。什么是战略？战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。　　

　　将短期的销售和长期的营销目标结合起来，才是我们制定可执行方案的根本目的所在，没有未来，当下也是

朝不保夕的。从这个意义上说，就是：不在乎你现在的位置，关键是你所朝的方向。用纯粹的销售思维去解决长

期的营销问题，也是会碰壁的，霸王凉茶不就是最好的例证吗！

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